.

Na een eerste verwerking, samen met Joyce Rupert, zien de analyses er goed uit. Dat is een mooi kerstcadeau. Het lijkt te lukken om een instrument te maken waarmee we iets kunnen zeggen over de vier dimensies afzonderlijk van elkaar. Dat is ook noodzakelijk voor de app.

Er is nog het nodige puzzelwerk te doen, maar met deze eerste resultaten heb ik daar zin in en is dat een mooi klusje voor de kerstvakantie. Eind januari moet het instrument klaar zijn, want dan kunnen we de app gaan testen.

Iedereen die heeft bijgedragen door een vragenlijst in te vullen; nogmaals heel hartelijk bedankt!!!!

Uw hulp nog nodig voor 15 december
Ondertussen is er een vragenlijst uitgezet met ongeveer 60 vragen. Een hele verzameling dus. Met de nodige vragen dubbel, maar dan net even anders geformuleerd. Uiteindelijk hoop ik daar circa 25 vragen uit te destilleren waarmee ik op een betrouwbare en valide wijze inzicht kan geven aan teams hoe zij hun ontwikkelruimte beleven. Ik kan uw hulp nog goed gebruiken, dus als u 10 minuten vrij wilt maken voor het invullen van de vragenlijst, heel graag! Klikt u dan op de onderstaande link. En als u nog anderen weet die regelmatig in teams werken stuurt u ze gerust de link door.

https://docs.google.com/spreadsheet/viewform?fromEmail=true&formkey=dEZIeFZ3Zm00MXk3U09qX1VQQ2VNbFE6MQ

Vragenlijst constructie
Construeren van een goede vragenlijst is een vak apart. Gelukkig heb ik de nodige hulp. Suzanne Verdonschot heeft mij in de eerste fase geholpen. Dat leidde tot een vragenlijst die ik tijdens de Learning Lane van de NVO2 heb uitgezet. De uitkomsten waren hoopgevend. De ontwikkelruimte leek voor het eerst om meerdere concepten te gaan. Misschien vier, maar misschien ook drie. In het laatste geval representeren reflecteren en dialoog voeren samen één concept. Ondertussen heb ik met hulp van Joyce Rupert een verbeterde versie gemaakt. Zoals gezegd een ‘berg’ vragen. Tien per dimensie en zes over gedeeld leiderschap en nog wat algemene vragen. Uit dat geheel hoop ik een vragenlijst te destilleren met vijf vragen per dimensie en drie voor gedeeld leiderschap en nog een paar algemene vragen. Dat zou het mooist zijn voor de app ook. Ik ben benieuwd of het lukt.

In eerste instantie heb ik minimaal 200 ingevulde vragenlijsten nodig en liever meer! Dus als u een lijst in wilt vullen, alvast heel hartelijk bedankt!

Vertrouwen is volgens Lencioni een basis voorwaarde om een constructief conflict in een team aan te durven gaan. Ik ben het daarmee eens. Echter hoe je dan vertrouwen creëert en of het vooral om vertrouwen in jezelf of vertrouwen in je teamleden gaat, daarover blijft ook Lencioni stil. Volgens mij creeren teams als zij ontwikkelruimte maken vertrouwen en zijn het als het ware twee krachten die elkaar voortstuwen. Een beetje meer ontwikkelruimte leidt tot een beetje meer vertrouwen en vanuit meer vertrouwen kan weer meer ontwikkelruimte ontstaan. Voor de meeste teams zal dit geen lineair proces zijn, maar steeds een stukje vooruit en ook weer achteruit. En ik denk dat vertrouwen in jezelf helpt. Hoewel een te groot zelfvertrouwen misschien het creëeren van ontwikkelruimte weer in de weg zit, want als je zelf heel goed bent (jezelf heel goed vindt), heb je anderen niet meer zo hard nodig. Hoe open sta je dan nog voor je teamleden, hoe geïnteresseerd ben je nog in hun inbreng? Hoe overtuigd ben je dat je samen tot een beter resultaat kunt komen? Dan komen we aan bij overtuigingen, het niveau boven drijfveren volgens Bateson. En dan zijn we weer bij het kip en ei: in hoeverre heb je gedeelde overtuigingen nodig om ontwikkelruimte te maken of heb je juist ontwikkelruimte nodig om tot gedeelde overtuigingen te komen?

4 Jaar onderzoek levert voorlopig wat antwoorden op, maar vooral ook alsmaar meer vragen.

Dilemma of paradox
Tot op heden verstond ik hetzelfde onder een dilemma en paradox. Hier onderscheiden ze deze twee van elkaar. Een dilemma wordt nog als oplosbaar gezien, maar een paradox niet. De paradox zijn twee kanten die je allebei nodig hebt. De bekende organisatieparadox ‘ambidexterity’ bijvoorbeeld, je hebt exploitatie en exploratie allebei nodig. Exploiteer je alleen maar, dan droogt het op een gegeven moment op. Exploreer je alleen maar dan komt er nooit iets in de praktijk en raakt het geld waarschijnlijk ook op.

De bril die je opzet
Voor onderzoekers zijn paradoxen ook moeilijk. Je start immers vaak met een bepaald idee. Bijvoorbeeld onderzoekers die creativiteit onderzochten dachten dat werkstress een negatieve invloed zou hebben. Wat bleek? Onder bepaalde omstandigheden heeft werkstress een positieve invloed. Knap werk van deze onderzoekers dat ze die specifieke situaties toch nog zagen in hun onderzoek, want hoe gekleurd kijk je als je begint met een hypothese dat werkstress een negatieve invloed op creativiteit zal hebben?

Paradox in innovatieve teams
In innovatieve teams blijken er ook conformisten nodig te zijn om tot het beste resultaat te komen. Uit onderzoek bleek dat een team het meest innovatief is met veel creatieve teamleden, een aantal conformisten en slechts weinig teamleden die erg van details zijn. De conformisten zorgen namelijk voor de verbinding in het team.

Paradox in leiderschap nodig voor innovatie
Leiders in die teams moeten continu schakelen tussen ‘opening-up’ en ‘closing’. Ze bouwen continu aan ambiguïteit. Dit lijkt heel veel op het constant schakelen tussen de focus op betekenis geving en focus op de uitkomst in de ontwikkelruimte. Ook in dit onderzoek is de vraag hoe je opspoort wanneer leiders wat moeten doen. Wanneer moeten ze juist ‘openen’ en hoe lang? En wanneer moeten ze juist ’sluiten’ en hoe lang? Daarover ga ik nog contact zoeken met de mensen die werken aan dit onderzoek en nu worstelen met deze vraag.

Er is nog veel meer over gezegd, maar voor nu is mijn tijd op. De volgende bijeenkomsten op de conferentie gaan van start. Later meer.

1. Als je komt met een nieuwe theorie dan is het voor journals nog lastig om dat op waarde te schatten. Journals nemen een risico, steken hun nek uit, om iets nieuws te plaatsen. Stel je voor dat bij vervolgstudies het gepresenteerde toch niet zo blijkt te kloppen of niet zo blijkt te zijn als gedacht. Dat is voor een journal geen goede pr.
2. Het bouwen van een nieuwe theorie in de sociale wetenschappen start vaak met een exploratieve fase, waarin je eerst onderzoekt hoe het eigenlijk zit in de praktijk. Het onderzoeken daarvan vraagt vaak om kwalitatieve onderzoeksmethoden. Zelfs nog een stap verder dan dat het vraagt vaak om innovatieve methoden of gebruik van methoden, want je onderzoekt immers iets nieuws. Methodologisch kwalitatief en innovatief maakt publicatie moeilijk.

Dit levert dus een dubbele hindernis op voor publicatie. Nu hebben onze Nederlandse springruiters, bijzonder knap, gister een zilveren medaille gehaald op de Olympische spelen, maar of Nederlandse onderzoekers ook zulke goede spingers zijn …..

En heel Amerikaans met een mooie one-liner: ‘Human-centered design is a lot of common sense, but no common practice.’ Interessant aan deze workshop vond ik vooral:

Ontwerpen is ook een vak
Dat het opmerkelijk is dat we allemaal vaak, of op z’n minst af en toe, ontwerpen, maar dat slechts weinigen hierin opgeleid zijn. Blijkbaar nemen we maar aan dat je dat als vanzelf wel kunt. Gek, want de momenten waarop we ontwerpen zijn vaak toch belangrijke momenten. Denk bijvoorbeeld aan: het verbeteren van ons werk, het proces efficiënter maken, een bezuiniging realiseren, klantgerichter werken, een nieuw product of dienst ontwikkelen, etc. Allemaal niet de minste uitdagingen en toch gaan we er maar als vanzelf vanuit dat we het proces en de uitkomst wel kunnen ontwerpen.

Ontwerpactiviteiten
De workshop gaf een mooi overzicht van ontwerpactiviteiten (de sheets krijg ik t.z.t. nog). Het vertrok vanuit drie basis ontwerpactiviteiten:

- looking

- understanding

- making

Per activiteit volgden dan methodieken die je kunt hanteren. Voor ‘looking’ bijvoorbeeld: etnografisch onderzoek, participatief onderzoek of evaluatief onderzoek. Dit gaf een heel compleet beeld van verschillende activiteiten die je tijdens het ontwerpproces kunt ondernemen.

Handige ontwerpmethoden en -technieken
Het allerleukst was het oefenen met een aantal methoden en technieken. Ook heel bekende, zoals een soort vorm van ‘meta-plan’. Post-it’s maken. Maar dan toch allemaal weer net even anders dan ik ze al kende. Bijvoorbeeld drie kleuren post-it’s voor: Roses, Buds and Thorns. Als je individueel die briefjes hebt gemaakt vergelijk je ze met een groep en cluster je gelijk op thema’s. In die thema’s komen roses, buds en thorns samen. Zo ontstaat ook al snel een overzicht in welke thema’s je veel roses hebt en in welke veel thorns. Een mooie manier van ordenen en verrijkend, vooral omdat ik normaliter niet snel de mix maak van roses, buds en thorns.

Opnieuw werd duidelijk hoe belangrijk ‘problem framing’ is. Ben je wel het goede vraagstuk aan het oplossen? Hoe vaak investeren we uitgebreid in het stellen van de juiste vraag. Vaak is er een vraag en gaan we aan de slag. Terwijl: hoeveel kans heb je op het vinden van de juiste oplossing als je niet vanuit de juiste vraag bent vertrokken? Hier kunnen we in ons werk nog veel meer mee doen. Mooi in deze workshop was dat er na een eerste verkennende fase een reframing werd ingelast. En alle vormen in de workshop waren heel interactief en dialogisch vormgegeven. Over ontwerpen gesproken!

Tot slot kregen we nog twee mooie hulpmiddelen. De Creative Matrix en de Importance/Difficulty Matrix. In de creative matrix zet je bovenin de vragen die je gezamenlijk hebt gereframed. Aan de linkerkant staan dan verschillende producten die je kunt maken. Bijvoorbeeld: communicatie, faciliteiten/omgeving, evenementen/programma’s, regels/wetten, wildcard. Zo ontstaat een tabel en per cel maak je als groep weer post-it’s.

Daar kies je uiteindelijk samen de ‘beste’ ideeën uit en die zet je uit in de Importance/Difficulty matrix. Je begint met ordenen op hoe belangrijk het is, hoeveel impact iets heeft. Onderaan je matrix orden je de briefjes op die volgorde. Daarna verplaats je ze naar boven, voor hoe moeilijk het zal zijn om dit te realiseren. Hoeveel zul je daarvoor moeten doen?

Dan verdeel je het geheel in vier kwadranten met: ‘laag hangend fruit’, hoge return on investment, strategisch en tot slot luxe.

Kortom: ook jij bent een ontwerper en er is nog veel te leren als ontwerper. Een heel leuke en leerzame eerste workshop.

• Teams te vinden die ’slecht functioneren/presteren’. Want de meeste teams zullen daar niet mee te koop lopen. Dat zie ik ook in mijn vragenlijsten dat veel teams behoorlijk tevreden zijn over hun teamresultaten. Slechts een enkeling durft te zeggen dat het resultaat maar matig is. Wellicht zal een directie of MT nog wel geneigd zijn om teams aan te dragen die zij minder goed vinden presteren, maar in hoeverre is zo’n team dan bereid openheid van zaken te geven.
• Het teamverhaal (narratief) te maken rondom een specifieke teamsituatie, bijvoorbeeld dat het team samenwerkt aan het ontwikkelen van een nieuwe werkprocedure, of samen het jaarplan maakt. Ik ga me de komende tijd verdiepen in onderzoek doen aan de hand van narratieven. Dit lijkt me een leuke en zinvolle nieuwe aanpak! Wellicht raakt het dan ook action research, althans als het een vraagstuk is waar het team ook benieuwd naar is en je dan bijvoorbeeld samen met het team het narratief kunt maken.

Gelukkig is er vandaag weer even schot gekomen in het onderzoek, dankzij Léon de Caluwé en Robert Jan Simons, mijn twee promotoren. Ik kan weer lekker aan de slag en heb er weer zin in.

Als u suggesties hebt voor deze stap:
teams weet die hieraan mee willen werken, of literatuursuggesties voor onderzoeken aan de hand van narratieven dan hoor ik het graag.

Dit idee helpt om over functionele ‘fixedness’ heen te komen. Wij hebben de neiging om ons te fixeren op de algemene toepassing van een voorwerp. Waar kleuters nog meer dan 100 ideeën voor gebruik van een paperclip kunnen bedenken, kunnen volwassenen er nog minder dan 10 bedenken.

We doen een experiment. Bedenk eens zoveel mogelijk toepassingen voor en theezakje.
Hoeveel heb je er kunnen bedenken? Minder of meer dan 10?

Herhaal het experiment nu eens, maar ontleed het theezakje in al z’n onderdelen. Het bestaat uit een papiertje, een touwtje, een poederachtige substantie, etc. Als je het hebt ontleed, bedenk dan nog eens zoveel mogelijk toepassingen voor het theezakje.
Dat kun je alleen of met een paar mensen samen doen.
Op hoeveel toepassingen kom je nu?
Waarschijnlijk heel veel meer dan toen je nog alleen aan het theezakje als theezakje dacht.

Dit lijkt me een mooie manier om in teams het denken wat ‘op te rekken’ en meer en heel andere perspectieven met elkaar te bedenken. De Harvard Business Review had er een mooi blog over, ‘Why we can’t see what’s right in front of us’.

Op naar meer instrumenten, ook voor de andere dimensies.

Een stukje uit het juryrapport met vier interessante vragen:
‘Als we onze rol als jury nog wat verder oprekken, dan hebben we vier inhoudelijke vragen die
we Karin Derksen niet willen onthouden:

1. Hoe verhoudt ’shared leadership’ zich tot ’shared ownership’, als het gaat om het creëren van ontwikkelruimte binnen een team?
2. Als NVOA-sters zijn we benieuwd naar de M/V dimensie in het thema ’shared leadership’. Kiest Karin Derksen voor het impliciet houden, of voor het expliciteren van deze dimensie?
3. Ontwikkelruimte lijkt in deze korte inleiding iets extra’s waar een team eventueel ook zonder zou kunnen. Wij zouden de stelling aandurven dat elk team ontwikkelruimte nodig heeft, sterker nog, dat ontwikkelruimte een gegeven is in (menselijk) leven. Is een meer organische, ontwikkelingspsychologische benadering nuttig, aanvullend op de gekozen instrumentele, organisatorische invalshoek?
4. Conceptueel zijn we geïnteresseerd in de operationalisering van de dimensie ‘toekomst creëren’. Hoe is ‘toekomst’ een dimensie van ‘ruimte’ – en is ‘verleden’ dat dan de andere pool van deze dimensie? Daarnaast: Is ‘toekomst’ iets wat je als team actief creëert of is de toekomst iets wat je toe-komt door wat er hier-en-nu gebeurt?